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【新闻】海尔直销的供应链筹码物流喷漆设备

发布时间:2020-10-19 04:37:07 阅读: 来源:聚氨酯玻纤板厂家

<P>&nbsp;&nbsp;<FONT size=2>&nbsp; [2001年,当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时,张瑞敏突然转身,一把攥住制造成本的源头,向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步,将战略重点从横向扩张转向纵向延伸。从制造企业到供应链企业,张瑞敏早已暗中为直销尝试积累了必要的本钱。] </FONT></P>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果说2001年前后,海尔对供应商进行的那一次大规模“洗牌”,对于外界来说,只是感到惊讶和充满争议,那么对于被清洗的供应商来说,则是一次最为冰冷和严酷的记忆。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在那次“大清洗”过程中,海尔2000多家供应商,90%的“合作伙伴”被淘汰出局,最后留下来的不到200家。“硬件达不到的,技术跟不上的,头脑里的观念没有转变的就都被淘汰出局。”王正刚说。据悉,海尔当时选择供应商的前提是其在行业里要“名列前茅”。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2001年之后,在产业化道路受阻的时候,海尔物流并没有因此而陷入停顿。当其他家电企业在下游的产品物流纷纷跟进时,张瑞敏突然转身,转向供应链上游的采购环节挤榨水份。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;供应商“大清洗” </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2001年的家电市场,掀起了一股概念竞争的热潮,从环保电视到带“芯”洗衣机,从健康空调到进口家电,新概念不断出现。但研发突破上的乏善可陈,并没有改变成本竞争的本质。过多竞争者的加入,同质化竞争的加剧,家电厂商的利润不可避免地大幅降低。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;从哪里获取新的利润来源,已经成为张瑞敏和他的竞争对手们苦心钻研的话题。</FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;王正刚在2003年接受采访时曾表示,如果说海尔物流之前完成的是“物理架构”的搭建工作,那么到2003年,海尔追求的是达成“化学反应”,向纵深发展,这体现在对整个供应链价值的提升之上。而首当其冲的,是上游供应商的采购管理和整合。</FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;早在2000年,随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线,海尔开始对供应商实行网络信息管理。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;刚开始的整合工作并不复杂,“实现信息化之后就是网上下达订单,供应商在家就能看到订单信息,知道什么时候送货,送多少货。”王正刚描述说。在担任海尔物流有限公司总经理之前,王先后在海尔采购和JIT部门担任管理职位,各个部门走了个遍。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;当时,国内的供应商对于订单信息的执行,还普遍停留在传统的“人批单、人跑单”层面,“在那时候,每天我要处理的订单有这么高一摞。”王正刚用手给记者比量了一下,那个厚度大概要超过60厘米。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;网上下达订单并不是最终目的,接下来要进行的,是对庞大的供应商资源的整合。2001年前后,海尔对供应商进行了那次著名的“洗牌”,留下来的企业不仅要求质量过关,还要求能够做到与海尔供应链之间的协同,包括参与前端的供应链设计,实现成本最低,在各个方面最优化。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;霍胜军强调了供应商参与产品研发与设计的重要性,以前海尔很多采购是分散的,现在把它整合在一起,形成战略化采购。海尔与供应商建立的是一种战略合作伙伴关系。 </FONT>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“供应商不是拿了钱去采购,而是要参与设计与开发,我们和供应商不是买卖关系,而是整个供应链上的一段链条,(合作的目的是)为了共同满足于终端的消费者需求。</FONT></P>

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